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Durante a obra

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A seguir é descrito o processo de planejamento durante a execução da obra em cada estudo.

Obra AFR

Obra CM

PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO

No trabalho, não foi avaliado o PLP pela exigüidade de tempo, razão pelo qual não foi considerado como parte do exercício.


PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO

A partir da terceira semana de controle, foi iniciada a aplicação do planejamento de médio prazo (look ahead), buscando-se a ajuda do mestre de obra e do cronograma geral encontrado no canteiro. A idéia era que a elaboração do planejamento de médio prazo tivesse como origem o planejamento mestre de formas que as tarefas programadas para serem executadas no PCP estivessem de acordo com as datas marcos (COELHO H., FORMOSO C., 2005).


PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO

Na aplicação do PCP ficou estabelecido que o melhor dia para visitas a obra seria nas segundas feiras, pois normalmente nesse dia da semana são iniciadas novas tarefas. Neste dia se fazia vista a obra e se investigava as atividades programadas, pesquisando-se as expectativas de produção para a semana em curso. As tarefas eram identificadas com as respectivas datas de início e término, e verificadas na semana seguinte as que foram realizadas. Se a tarefa fosse realizada se anotava “1” na planilha se não se anotava “0” (MENDES JÚNIOR, 1999). Em conjunto com a coleta de dados, eram feitas observações sobre as condições de execução da obra e sobre itens gerais, para servirem de base nas interpretações do resultado. Na elaboração do PCP tinha-se o cuidado de disponibilizar tarefas exeqüíveis em função das tarefas predecessoras, da disponibilidade de mão de obra e materiais, de modo que no trabalho acadêmico se exercitasse mecanismos que protegesse a produção dos efeitos da incerteza (KUREC, J. et al. 2005). De posse dos dados e das observações coletadas a planilha-padrão do PCP era revisada e digitada no computador para cálculo dos indicadores de qualidade do PCP. A intenção também era acompanhar as principais práticas do PCP, incluindo as etapas: • Preparação do processo • Coleta de informações, • Elaboração de planos, • Difusão de informações, • Ação • Avaliação do processo Em linhas gerais, houve sucesso na preparação do processo, na coleta de informações e na avaliação do processo. As demais etapas citadas; a elaboração de planos. A difusão de informações e a ação efetiva de planejamento e controle, não puderam ser plenamente desenvolvidas por tratar-se de uma pesquisa acadêmica, que não tinha autoridade para interferir na estratégia de trabalho da empresa construtora. Apesar disso, foram atendidos os objetivos principais do trabalho, o de avaliar o nível de planejamento existente na produção no canteiro e a razão sobre a não implementação dos princípios do Last Planner.


REUNIÕES

Havia reuniões semanais para encaminhamento dos serviços entre o engenheiro da obra e o encarregado da produção. Estas reuniões não pareciam, pelo menos nesta fase da obra, ter um caráter participativo. O engenheiro apresentava suas metas de produção de médio prazo (datas-marco definidas), vinculadas ao ritmo de produção da estrutura de concreto armado. A tomada de decisão nos moldes do planejamento semanal detalhado não existia. A gerência da empresa não estava comprometida com os pesquisadores ou com a implantação do PPC, haja visto trata-se de um trabalho de pesquisa e não uma determinação superior


PROCEDIMENTOS QUANTO AOS PROBLEMAS ENCONTRADOS NA OBRA

Tomando como referência a definição e a classificação das práticas da construção enxuta feitas por (Bulhões I.; Formoso C., 2005) sendo destacado inicialmente as seguintes observações:

3.1 Sobre as práticas de curto prazo: No trabalho de pesquisa, foram implantados encontros semanais e reuniões rotineiras dos pesquisadores na obra, nas quais se procurava obter do encarregado sua expectativa de produção. • Não havia ações corretivas. O mestre-de-obras fazia previsões sobre os serviços para os pesquisadores apenas para atender a solicitação destes. Não havia um comprometimento com a execução da previsão desses serviços. Frequentemente eles eram substituídos por outros, e isso não era considerado problema. • Não havia programações suplentes. As substituições de serviços eram determinadas para criar outras frentes de serviço, sem um plano anterior. Os pesquisadores foram surpreendidos várias vezes com esta prática. Aguma atividade programada era suprimida por alguma razão interna e o mestre deslocava a mão de obra para outra atividade não programada que não havia sido identificada previamente, ou seja, não constava atividade reserva na programação. • Apenas o serviço de ferragem (entrega da armadura dobrada) era programado com restrição, isto é, era inserido na programação de curto prazo, antes de ser entregue na obra. Isto era feito devido à pontualidade do fornecedor. Os demais serviços incluídos na planilha do PPC pelos pesquisadores eram programados sem restrições. • Os pacotes de trabalho eram definidos corretamente e exeqüíveis.

3.2 Sobre as práticas de médio prazo: • Não havia interferência de nossa parte no planejamento e controle dos fluxos físicos, apenas comentávamos como observação (sem a participação de representantes da construtora). Como exemplo, citamos o subsolo que apesar da obra esta no 7º pavimento quando iniciamos a pesquisa, se encontrava com vários entulhos e pequena parte da terraplenagem a ser executada. Em nosso entendimento, se o piso fosse executado logo no inicio, facilitaria grandemente o apoio logístico, melhorando o fluxo. • A rotinização do planejamento de médio prazo era feita apenas pelos pesquisadores. Não havia participação do engenheiro e do mestre da obra. Procurávamos considerar na programação o que entendíamos ser o mais adequado. • Remoção sistemática das restrições. Esta prática não adotada em sua totalidade, mas algumas atividades foram postergadas pelo material não estar na obra, o que aconteceu com as prumadas hidro-sanitárias.

3.3 Sobre as práticas de longo prazo: • Estas práticas, não foram adotadas pela construtora e nem pela pesquisa.

3.4 Sobre as práticas gerais: • Formalização do PCP. Não houve formalização do PCP, pois o sistema não foi nem implantado. • Não havia dispositivos visuais no canteiro-de-obra. • A análise critica do conjunto de dados foi adotada somente pelos pesquisadores com discussões e debates a respeitos das atividades, implementação do PCP e PMP e seus efeitos.

Obra FMN

1.2 PLANEJAMENTO DURANTE A OBRA

O planejamento tem sido valorizado como instrumento de apoio à gestão de empreendimentos da construção civil. Esforços estão sendo feitos para aprimorar sua elaboração para que se tomem decisões nos níveis superiores ao mesmo tempo em que nos níveis da produção. Porem existe uma dificuldade para que a programação chegue ao canteiro de obra conseguindo trazer os benefícios esperados (FACHINI; UBIRACI, 2006).

O planejamento da obra consistia no acompanhamento do cronograma, que foi elaborado em uma escala quinzenal, pelo engenheiro residente. Porém este funcionário saiu da empresa ainda na execução da estrutura e a partir deste momento o acompanhamento e a atualização do cronograma foram interrompidos. Por algum tempo o apontador continuou a atualizar o cronograma, mas este documento não era mais utilizado para acompanhar a execução das atividades, apenas para constar como documento da qualidade.

O mestre de obra e o gerente técnico passaram a se responsabilizar pela programação da produção. Semanalmente se encontravam para discutir as questões da obra e definir as tarefas a serem realizadas a curto e médio prazo, sendo inexistente uma programação de longo prazo. Os planejamentos eram feitos de forma informal e baseados no conhecimento dos dois profissionais. O departamento financeiro e de marketing também influenciavam nas decisões de programação da produção, não por questões financeiras, mas decorrentes das vontades dos clientes.

Até este momento o desenvolvimento da obra era lento, com poucas frentes de trabalho e muita ociosidade por parte da mão de obra. De acordo com Carvalho et all (2004), a ineficiência do processo de planejamento de recursos tem sido identificada como um dos motivos que causa a dilatação do prazo de execução de um empreendimento, gerando desperdício de recursos e baixa produtividade da mão de obra.

Quando a obra alcançou a etapa de acabamentos, foi contratado um outro engenheiro residente. Desde então a obra ganhou ritmo com o inicio de novas frentes de serviços, sendo que estas já poderiam ter sido iniciadas anteriormente. Também foram feitas contratações de empreiteiros para as novas atividades, porém a programação das equipes continuou como o mestre de obras tinha previsto anteriormente.

O que ficou nítido com a inclusão do engenheiro residente no quadro de funcionários da obra foi a redução da ociosidade da mão de obra disponível e ações para a redução do atraso da entrega da obra

Obra FMR

PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO

O planejamento de longo prazo foi definido a partir do projeto e da experiência de outras obras já feitas pela construtora. Neste planejamento apresenta as atividades macros (incluindo as três fases da obra: início, meio e fim) informando quando cada apartamento e/ou pavimento deverá ser entregue, bem como o final da obra. Através deste planejamento de longo prazo é que os engenheiros fazem as alterações necessárias mês a mês.


PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO

Para o fechamento do planejamento de médio prazo (mensal) é analisado o andamento dos serviços, e as prioridades da obra. Este planejamento é feito por pavimento. Outro item que auxilia a preparação do planejamento mensal é o cronograma da Caixa Econômica Federal, que estipula: as atividades a serem realizadas, metas e ritmos de trabalho. Segundo o mestre estas atividades delimitadas pela Caixa são sempre seguidas e cumpridas durante o mês na obra. O planejamento de médio prazo nesta obra serve somente como um norteador, pois não há nenhum critério em segui-lo. Este planejamento fica disponível apenas ao empreiteiro e a construtora, não sendo repassado ao mestre de obras.


PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO

É o mestre de obras que norteia as atividades de curto prazo utilizando segundo ele a sua experiência. Com isso, quase que frequentemente o planejamento de médio prazo feito no papel não é seguido durante o mês na obra. Em relação aos engenheiros, os mesmo não tomam partido quanto as possíveis alterações que o mestre executa no planejamento de curto prazo. O mestre de obras fica responsável também pela elaboração do diário de obras. Segundo ele, este diário é feito todos os dias onde constam relatórios sobre atividades que foram executadas no dia, números de pessoas que estão trabalhando, entre outros. Não constam neste diário de obras os problemas e dificuldades encontradas ao longo do dia.


REUNIÕES

Na há uma regra para que as reuniões aconteçam semanalmente. As mesmas são marcadas quando os engenheiros, empreiteiros e o mestre de obras percebem que há necessidade de fazê-las em virtude das atividades programadas, atrasadas, entre outros. O que é feito é uma reunião informal de verificação das atividades do mês, para controle do pagamento do empreiteiro e para avaliação do cronograma pelo banco. Estas reuniões também servem como fundamentadoras do planejamento de médio prazo (mensal). Isso porque o mestre apresenta as atividades que estão em atraso, ou que devem ser realizadas em função de outras.


PROCEDIMENTOS QUANTO AOS PROBLEMAS ENCONTRADOS NA OBRA

Em relação aos problemas encontrados, o mestre de obras decide a melhor forma de enfrentar o problema, caso o problema seja de gravidade menor, informa ao engenheiro a providência já tomada. Para problemas de maiores dimensões, estes são repassados aos engenheiros.


CONTROLE DO ESTOQUE E RECEBIMENTO DE MATERIAL

Quanto ao material, o controle é feito através do mestre de obras que verifica o estoque em função das atividades. Por exemplo: o mestre de obras observa que acabou uma carga de material e logo em seguida faz o pedido de outra. O quantitativo deste material também é feito pelo mestre de obras, baseado na sua experiência, ou seja, o mestre de obras tem a noção da quantidade de material para determinado serviço e desta forma faz o pedido. Não existe uma planilha no canteiro de obras de quantitativo destes materiais para orientação do mestre de obras. O engenheiro é responsável pelo controle do custo do material, de modo que qualquer alteração no valor dos materiais é repassada ao engenheiro pelo mestre de obras. O procedimento de suprimentos de materiais é feito da seguinte forma: o mestre de obras faz a solicitação do material, de acordo com a demanda dos serviços, e assina uma nota confirmando a entrega do material pelo fornecedor e em seguida, essa nota é repassada ao escritório, que faz o pagamento do material. Em relação ao recebimento de material de acabamento no apartamento decorado era a arquiteta que entrava em contato com o mestre de obras para avisar o dia do recebimento dos materiais por ela encomendados. O almoxarife faz o controle de materiais menores, destinado às instalações elétricas e hidráulicas. O quantitativo desses materiais vem dos projetos para a execução do 1º pavimento. Assim, o empreiteiro de elétrica e hidráulica verifica o material para o 1º pavimento e ajusta para a execução do 2º pavimento. Foi relatado que existem discrepâncias grandes entre o projeto e a execução, de modo que o 1º pavimento é sempre problemático, existindo muitos contratempos e solicitação de novos materiais.

Obra PG

Obra PN

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